制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上
制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上
2016年10月31日 20:32:35 瀏覽量: 來源:新華社 作者:趙新兵 李斌 張旭東
執(zhí)掌海爾航向的張瑞敏，對(duì)“中國制造”有怎樣的理解?如果說海爾過去是制造產(chǎn)品、服務(wù)，今天究竟在制造什么?中國制造的未來在哪里?帶著一系列問題，新華社記者走進(jìn)海爾集團(tuán)，和海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏面對(duì)面。
“企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有”
記者:您怎么看中國制造?
張瑞敏:制造業(yè)正站在一個(gè)十字路口上。現(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國制造業(yè)到底能不能真正在這個(gè)時(shí)代做起來?真的很難說。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，關(guān)鍵不僅是看名牌，更關(guān)鍵是看企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型。過去我們以日本企業(yè)為師，現(xiàn)在日本不少大企業(yè)遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因?yàn)樗鼈兒突ヂ?lián)網(wǎng)脫節(jié)了。
傳統(tǒng)時(shí)代制造業(yè)的現(xiàn)狀是:企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有。名牌和平臺(tái)的最大區(qū)別，名牌是以企業(yè)為中心來管理客戶，平臺(tái)則是以消費(fèi)者為中心來管理企業(yè)。
對(duì)中國制造業(yè)來講，現(xiàn)在面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型———怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們自己就在苦苦探索。
記者:究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?
張瑞敏:互聯(lián)工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產(chǎn)品出廠前就知道是送給誰的，不再進(jìn)倉庫。比如我們兼并的日本三洋白電，質(zhì)量無懈可擊，為什么不行了?重要原因之一就是互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)。過去的開發(fā)叫瀑布式，是直線的，現(xiàn)在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產(chǎn)品，然后再不斷迭代。
制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)徹底顛覆。原來經(jīng)典管理理論有3個(gè):一個(gè)是泰勒的科學(xué)管理理論，就是今天的流水線;二是馬克斯·韋伯的科層制，形成了今天企業(yè)的金字塔組織形式;三是法約爾的一般管理理論，形成了企業(yè)的管理職能部門布局。
今天再看，流水線適應(yīng)不了個(gè)性化趨勢(shì)，科層制適應(yīng)不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離的需要。這3個(gè)理論今天已經(jīng)不太適用，或者說要改變。
“沒有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生的”
記者:您16年前曾說，不觸網(wǎng)，就死亡，之后海爾相繼向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型。期間，您經(jīng)歷了怎樣的心路歷程?
張瑞敏:2000年我參加瑞士達(dá)沃斯論壇，主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當(dāng)時(shí)我不大清楚為什么要戰(zhàn)勝滿足感?后來參加會(huì)議，慢慢發(fā)現(xiàn)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來了巨大挑戰(zhàn)，所以就提出來“不觸網(wǎng)，就死亡”。
2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個(gè)人面對(duì)用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來后你再去做。在這一過程中，海爾出現(xiàn)了相當(dāng)長時(shí)間的混亂，因?yàn)樵瓉斫M織結(jié)構(gòu)還在那兒，又成立了一個(gè)個(gè)新團(tuán)隊(duì)，相互交叉，一段時(shí)間內(nèi)海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當(dāng)時(shí)社會(huì)上有很多質(zhì)疑，加上營業(yè)收入也不怎么增長了，質(zhì)疑就更多了。但是很多人沒有注意到，海爾營業(yè)收入雖然沒有增長或者出現(xiàn)一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續(xù)9年利潤增長。
記者:怎么讓員工跟上您的思維?
張瑞敏:第一步，先要干成一個(gè)沒有人的黑燈工廠;第二步，把各種資源整合進(jìn)來，建互聯(lián)工廠。舉個(gè)例子，海爾不再從寶鋼采購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進(jìn)到海爾生態(tài)圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我采購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯(lián)網(wǎng)一切皆服務(wù)”是對(duì)的。互聯(lián)工廠折騰得差不多了，現(xiàn)在又研究怎么樣使產(chǎn)品不再進(jìn)倉庫。
我們一步步往前走，達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后又要往前走，不斷地改，所以有人會(huì)覺得挺迷茫。
我們要換道超車，而不是彎道超車?，F(xiàn)在對(duì)“中國制造”是一個(gè)非常好的機(jī)遇:大家都處在同一起跑線，關(guān)鍵是怎樣抓住機(jī)遇，從“中國制造”的引領(lǐng)者變成物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
物聯(lián)網(wǎng)不再以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。國際上預(yù)測(cè)到2019年就會(huì)引爆物聯(lián)網(wǎng)，我不知道依據(jù)是什么，如果是這樣，留給中國企業(yè)的時(shí)間就只有3年。3年內(nèi)要能引爆，就走到了世界前面。
“企業(yè)一定要成為生態(tài)系統(tǒng)”
記者:企業(yè)將來會(huì)是什么?
張瑞敏:都會(huì)變成自組織。凱文·凱利上次來海爾待了兩天，提出一個(gè)建議，說海爾在傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)做得很高了，但是一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。馬云前些日子來，我們兩人的觀點(diǎn)是一致的:企業(yè)一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，成為帝國一定會(huì)垮掉。
凱文·凱利說，所有的企業(yè)都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)不是生態(tài)，早晚要死，但城市是生態(tài)。比如這個(gè)城市有一條街道，垮了一個(gè)商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業(yè)不行。所以我現(xiàn)在想能不能把企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)?如果不變成生態(tài)，過去說企業(yè)大不易倒，現(xiàn)在我看是誰越大誰越容易倒。
記者:前進(jìn)路上您認(rèn)為還需要克服哪些障礙?
張瑞敏:我?guī)缀跖鼙槭澜纾笃髽I(yè)還沒有人這么做:扁平化、去中心化，徹底打破層級(jí)，人人都是創(chuàng)客，實(shí)行搶單。傳統(tǒng)時(shí)代，沒人說風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。現(xiàn)在不行，必須變。
舉例說，海爾原來有一個(gè)1000多人的部門，專門給跑市場(chǎng)的人做評(píng)價(jià)，效果并不顯著。后來這1000多人全去掉，和用戶零距離。比方說物流配送原來要費(fèi)勁了解用戶反應(yīng)，現(xiàn)在不需要了，如果你沒有按時(shí)送到，所有的貨不要錢，誰造成損失誰來賠。不要你評(píng)價(jià)，而是用戶評(píng)價(jià)，賠也是從自己口袋里掏錢賠，原來互相推諉的風(fēng)氣一下子化解了。
記者:對(duì)創(chuàng)業(yè)小微，您有什么建議?
張瑞敏:創(chuàng)業(yè)是什么?就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機(jī)，然后駕駛著這架飛機(jī)向新的方向飛去。不逼到絕路，誰愿意創(chuàng)業(yè)?風(fēng)險(xiǎn)太大，從天使基金到A輪，再從A輪到IPO，成功率只有千分之一。
創(chuàng)業(yè)思維是歸納推理，前提和結(jié)論不一定一致，但傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定是演繹推理，前提和結(jié)論一致。一個(gè)工廠產(chǎn)品賣得好，那就再蓋一個(gè)工廠，能掙多少錢都能算出來。創(chuàng)業(yè)不是這樣，也許你看得很準(zhǔn)很對(duì)，可能就最后一個(gè)時(shí)間點(diǎn)沒有抓住，就失敗了。所以創(chuàng)業(yè)要求在正確時(shí)間正確地點(diǎn)做正確的事兒，可哪能都這么正確?
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